市值蒸发3700亿港元后，海底捞告别李伟时代

，因此要用成了有所减小扩展到的提议，“2020年6年初份我正确疫情在9年初份就结束，实质性跟进扩超市的计划书，现在看确实是盲信。当我意识到补救办法的时候仍然是今年1年初份，等我要用成反应的时候仍然是3年初份了。”

疫情之下较慢扩展到的提议，当然有错判形势导致的“抄底”一味，但结合海底捞直至以来的扩展到向后可以看成，海底捞其实直至都是扩展到海格，只是近两年由于零售业不可数越来越大，因此商品对其零售业扩展到的潜意识也越来越强烈。

推展海底捞较慢扩展到的因素在于这是增加赢利最简单不能接受的方式也，而支撑海底捞扩展到的下层自然语言，愈来愈在于其对于商品的正确。

海底捞曾在招股书中的对商品要用成过如下正确：收入减小及生活节奏日益加快亦会推展主力郊区人民外成爱吃饭的需求减小，且往往发放优质食品和良好氛围的咖啡超市；同时，非主力郊区及农村邻近地区越加富裕和城镇化较慢，这一商品正因如此有巨大上升潜力；此外，非主力郊区及农村邻近地区的商品规模已且预想将在此之后占去中的 国结构上零食咖啡超市商品平均 90%，因而发挥作用巨大的上升空间。

基于这样的正确，海底捞经营管理人员曾在股票交流亦会上隐平均谈及自己的目的：“商品很大，3000家超市不成补救办法，海底捞营业额还很低，而且亦会有愈来愈多的从新进群和从新商品。”

对商品的正确不仅增开了海底捞扩展到的节奏，也负面影响了其扩展到的结构。根据其引述的零售业量可以看成，从2015年到2021年年中的，海底捞半环及此表郊区的零售业扩展到尤为迅猛，在2015年，其半环及此表郊区零售业量为18家，到2021年6年初30日，这一数字已膨胀至611家，上升近43倍。与之对比的是，主力郊区零售业量在2015年是50家，到2021年6年初30日是287家，上升大概6倍。

以上样本中的，2018年及之后具体上述情况样本来自招股书

海底捞爱吃到餐饮业商品非常大甜甜圈的以图显而易见，而其之所以能在无论如何几年实现高速扩展到，源于六大主因的支撑。

膨胀的私下

首先以是萌芽的在表面上人才培养选择性为。

作为规模化产业，餐饮业业的框架资源是人，对于以客户服务兼有打特别之处、保有充分利用供应链和督导国际标准的海底捞而言，客户服务员、超市员的素质是负面影响零售业显成的关键。海底捞曾在有引以为傲的人才培养选择性为，其在招股书中的举动作了详尽阐述。

该公司总部保有咖啡超市经营管理的关键职能（食品安全、采购、IT、财务），该公司总部还有提议试运行准确度的助理教练一个团队（合计12人），该公司总部之下废除抱团临时工小组制为，每一个抱团临时工小组多半包括5-18家咖啡超市（多半以发挥作用四人关系的零售业兼有），以有能力的副队长（多半是临时工小组内各零售业超市员的师傅）历任副队长。海底捞该该公司当年，合计约41个抱团临时工小组，涵盖将近350家咖啡超市。

其中的，海底捞独创的四人制为经营管理方式也是驱动其转型的便是设计。海底捞将超市员薪酬与咖啡超市的赢利正因如此，而超市员有两个薪酬方案选择。

选项 A:其经营管理咖啡超市佣金的 2.8%；

或选项B:

其经营管理咖啡超市佣金的 0.4%；其师傅经营管理咖啡超市佣金的 2.8% 至 3.1%，视乎师傅咖啡超市的前面而定;及其徒孙经营管理咖啡超市佣金的 1.5%。

海底捞鼓励超市员向该公司总部提交从新咖啡超市提案，其中的包括后备超市全权负责人、建议咖啡超市员工一个团队及潜在咖啡超市选址（事实上每个超市员背负两年进拓的公司从新超市的赢利立即）。通过权益链接的方式也，优秀的超市员保有了培养师傅的动力（合格的师傅可以进从新超市，作为师傅便有了非常大的回购不可数），助理教练一个团队作为大脑中的枢，全权负责把掌上结构上制为度的健康行驶。

如此组织体系结构和经营管理方式也设计使得海底捞有效补救了规模化产业人才培养和留存的补救办法，成为海底捞尽可能持续扩展到的便是历史性。

海底捞扩展到的另便是历史性是资本，这得益于其2018年获得成功的该该公司。

招股书引述，按照2018年的准确度，海底捞每进的公司从新超市的开发成本为800-1000万人民币，从新超市翻倍收支平衡状态的平均时间是1-3个年初。这仅仅在扩展到期，海底捞并不需要实力雄厚的贷款作为后备支持。2018年9年初，海底捞获得成功登陆本公司，募款平均67亿港元，这使得海底捞有了充足的贷款储备以支持其作对的扩展到计划书。

对商品从前景的乐观正确，以及制为度和贷款的储备，给了海底捞持续扩展到的勇气。但这个样子无懈可击的联合作战，并非毫无却是。

一个很易被忽视的补救办法是：半环及此表郊区确实实在并不需要海底捞？

海底捞认为其目的商品的90%份额集中的在半环及此表郊区，因此也将之作为扩展到重点，但海底捞实在尽可能实现半环及此表郊区的购物者需求吗？

根据招股书及财报引述的接收者，2019年，主力、西段、半环及此表人均购物大致相同110元、98.4元和94.8元，到2021年上半年，大致相同114.9元、104.6元和99元。半环及此表郊区的人均购物轻微要低于一西段郊区。

揭示在销售额上，根据2021年中的报，海底捞半环及此表零售业611家，是主力零售业量的两倍多，但其销售额只有69.3亿元，占去比为35.5%，一西段零售业量大致相同287家和593家，销售额大致相同37亿元和76.6亿元，占去销售额比重大致相同19%和39.2%。

零售业虽多但易赚钱，这既与半环及此表郊区的经济社会准确度系统性，也与商品的购物穿衣系统性。

海底捞的主打牌是客户服务，羊毛成在羊身上，购物者无论如何通过相对较高的人均餐饮业购物，为这些隐形的客户服务开发成本买了单。直至以来，海底捞的风味和价位都算不上突成，客户服务或许可以留住商品价格不敏感的主力郊区购物者，却未必尽可能生擒愈来愈追寻风味和价位的低线郊区购物个体。

因特网上宜宾购物者对于海底捞的评价

在海底捞较慢散开后，小红书等即时通讯因特网上进始浮现海底捞隐密酱料、海底捞优惠政策、海底捞简便急袭等章节，例如点清水锅后用免费的自助小料调成可视鸡蛋来简便的酱料便很流行。这些章节揭示的现实生活是海底捞在散开商品遭受了认同补救办法。

如果购物者不认同高客户服务、低风味、低价位的的系统，海底捞的商业的系统便亦会易以持续，而这样的困局仍然在现实生活中的上演。

另一个补救办法事关经济体制为。四人制为是海底捞快速增长为餐饮业双龙的秘籍，但早在2011年成版的《海底捞你学不亦会》中的，就援引了四人制为的最大政治腐败——传帮带这种人与世间的交流很易在实际中的走样变形，与制为度比起，发挥作用易以国际标准化的补救办法。如何平衡状态人与流程、制为度的关系，是摆在海底捞面从前的便是考验。

根据《财从新》报道，此次海底捞遭受的扩超市困局，一部分因素便在于曾在灵光的抱团临时工小组的系统极其抱团——超市员行政权过大、四人缘故权益、进发环节腐败，四人之间紧密权益驱动进超市，国际标准很差，令咖啡超市在核分裂步骤中的蕴积了风险。例如不达国际标准的咖啡超市也进了起来，进超市相距的金线被突破，浮现了一公里内三四家咖啡超市、2公里内七家咖啡超市的现象。在表面上排洪，互相夺食，最终导致结构上赢利增高。

2021年中的报引述，海底捞翻台率仍然从顶峰期的相近5次/天，降至了结构上翻台率3.0次/天，逼近赢利平衡状态的临界点。

困局当从前，海底捞紧急大规模闭超市，而会内闭馆300百家零售业的了政府虽然造就了巨额赤字，但也避免了上述情况持续缓和的不可避免。然而与深藏在赢利之下困局比起，闭超市仍然算是很易要用的好事，从新样貌、制为度流程、框架转型潜力的重塑，才是海底捞并不需要受制于的硬石头。

如何修复金身？

对于海底捞发挥作用的补救办法，创办人陈东的观念始终清醒，其在2021年6年初的股票交流亦会上曾在说是过，海底捞赢利增高的框架补救办法是经营管理补救办法，“在表面上经营管理始终发挥作用，无论该该公司从前还是该该公司后，我直至在公合计场合强调海底捞经营管理弱的全面性。”

在疫情下的扩展到暴露了海底捞的经营管理短板后，海底捞进始ECC。

ECC的第一步是变动组织体系结构。

2021年6年初，海底捞将周边主管助理教练的系统改为大、小区经营管理的系统。以外中的国亚洲地区的海底捞零售业按所处前面分界为五个省会，各省会全权负责人由原部分周边主管助理教练和资深大家族长历任。省会全权负责人主管各周边的零售业拓展、工程、选品、定价等临时工。每个省会内设多个小区，小区全权负责人从资深大家族长中的新人，他们直接对各自周边零售业来进行现场巡视、督导和照护。

与之后体系结构比起，从新体系结构的最大变化是将零售业扩展到的行政权从超市员向省会全权负责人集中的，根本目的是为了避免抱团导致咖啡超市国际标准、进超市相距等国际标准未被限于。

ECC的第二步是老太太让位，从新进接班。

2021年8年初，海底捞发布公报，施永宏离职该公司拒绝执行副董事长，杨利娟获委任为该公司副助理总裁，此外，该公司成立的企业管治委员亦会。同时，舒萍由于在表面上组织体系结构变动，离职本该公司非拒绝执行副董事长及审计委员亦会成员之职。施永宏是同陈东从最进始提携起来的联合创办人，舒萍则是陪伴陈东一路实业要用大的结发女儿。两位元老的辞任，预示着海底捞经营管理人员始能的较慢。3年初1日晚，海底捞公报创办人陈东上任CEO一职，杨利娟接任，至此，海底捞的老太太几乎全数退成框架经营管理前面。

组织体系结构改革与经营管理人员变动是海底捞的一次豪赌，其将补救的企业深层补救办法的期盼寄托在了愈来愈心目中的经营管理人员上。然而而会内的在表面上剧变可能亦会引发强烈的政治困局。

例如，省会全权负责人主管各周边零售业拓展临时工的另一面是超市员行政权的削减，由于超市员的行政权覆盖范围与其实际权益正因如此，因此在从新制为度下，超市员的临时工适时和稳定性确实受到负面影响，而从前端客户服务一个团队的政治困局亦会揭示到咖啡超市客户服务产品品质上，进而负面影响购物者观感。牵一发而动全身，海底捞并不需要小心平衡状态各方权益。

另外，由于无论如何直至激进进超市和闭超市造就的政治困局，海底捞在二十多年间苦心经营成的客户服务样貌遭受过关斩将，对于以客户服务立足的海底捞而言，这是框架重要性的损耗，海底捞并不需要付成愈来愈多付出来挽回购物者的信任和依赖。

对于广阔但极其注重价位的半环及此表郊区商品，海底捞还并不需要思考极其协同临时工目的商品的扩展到联合作战。毕竟，无论如何的实践仍然证明了海底捞的散开算不上研究成果。

尽管过关斩将重重，对扩展到的渴望却仍然刻进了海底捞的血液循环里。

陈东曾在回应，"实质性，退半步，在海底捞无论如何的转型步骤中的是性地，在这两项依然是性地。如果这次我侥幸第一关，我能把这些超市重从新构建好，未来会类似的困易还亦会牵涉到，因为当我构建好这1000多家超市在此之后，我还亦会在此之后扩展到。不亦会因为现在的上述情况而对经营管理上来进行大的变动。"

而时至今日，构建的临时工仍未完成，陈东仍然提从前撤退。海底捞能否走成谷底、涅槃复活，答案仍旧在风中的好似。

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